Какой фонд оплаты труда от выручки в недвижимости

Методика расчета показателей эффективности использования фонда заработной платы

Какой фонд оплаты труда от выручки в недвижимости

Меню
Авторизация/Регистрация
Экономика Анализ эффективности использования фонда заработной платы
< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая >

Перейти к загрузке файла

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.Анализ использования трудовых ресурсов тесно связан с оплатой труда. С ростом производительности труда повышается уровень его оплаты. Поэтому имеет большое значение анализ использования средств на оплату труда.Рассмотрим агрегированные данные о численности и заработной плате работников Пригородного лесхоза за 2002-2004 года (табл. 16).Таблица 16Динамика фонда заработной платы работников Пригородного лесхоза
Показатели2002 г.2003 г.2004 г.Изменение +,-
03/0204/03
1. Фонд заработной платы – всего, тыс. р.32564569,362741313,31704,7
2. Среднесписочная численность, чел.147159164125
3. Среднегодовая зарплата 1 работающего, тыс. р.22,1528,7438,266,599,52
4. Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.1845,802394,813188,01 549,01793,20

По данным таблицы 16, общая численность работников организации в 2003 году увеличилась на 12 человек, со 147 чел. в 2002 году до 159 чел. в 2003 году, в 2004 году – еще на 5 человек до уровня 164 чел в 2004 году.

Соответственно увеличился фонд заработной платы с 3256 тыс. р. в 2002 году до 4569,3 руб. в 2003 году на 1313,3 тыс. р. (на 40,3%); в 2004 году фонд заработной платы работников лесхоза стал равным 6274 тыс. р., что на 1704,7 тыс. р. (на 37,3%) больше уровня предыдущего года за счет повышения тарифных ставок и должностных окладов, незначительного роста среднесписочной численности работников.

Среднегодовая заработная плата 1 работающего Пригородного лесхоза в 2003 году составила 28,74 тыс. р., что на 6,59 тыс. р. больше уровня предыдущего года; в 2004 году – 38,26 тыс. р., что на 9,52 тыс. р. больше уровня 2003 года.

Не смотря на рост фонда оплаты труда работников, он нуждается в совершенствовании своей структуры вследствие низкой доли выплат стимулирующего характера (премий, надбавок, социальных выплат). Среднемесячная заработная плата составляла 1845,8 руб. в 2002 году, 2394,81 руб. в 2003 году, 3188,01 руб. в 2004 году (на 72,7% больше уровня 2002 года).

Рассмотрим структуру фонда оплаты труда. Определим удельный вес каждого элемента в общей сумме за отчетный 2004 год (рис. 5).

Рис. 5. Структура фонда оплаты труда производственных работников Пригородного лесхоза за 2004 год

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам (55%), затем премии (29%) и прочие виды оплат (12%).

Далее оценим эффективность использования заработной платы работников предприятия (см. табл. 17).

Таблица 17

Анализ эффективности использования заработной платы работников Пригородного лесхоза

Показатели2002 г.2003 г.2004 г.Изменение +,-
03/0204/03
1. Объем реализованной продукции,тыс. р.5356,18557,313420,73201,24863,4
2. Прибыль от реализации продукции, тыс. р.830,91828,51128,7997,6-699,8
3. Чистая прибыль, тыс. р.632,81419,7857,8786,9-561,9
4. Затраты на оплату труда, тыс. р.32564569,362741313,31704,7
5. Выручка продукции на руб. зарплаты.1,641,872,140,230,27
6. Прибыль от реализации продукции на руб. зарплаты0,260,400,180,14-0,22
7. Чистая прибыль на руб. зарплаты0,190,310,140,12-0,17

Анализируя эффективность использования заработной платы предприятия, следует отметить, что основные показатели эффективности увеличились в 2003 году в связи с превышающим темпом роста выручки, прибыли от реализации и чистой прибыли предприятия над темпом роста затрат на оплату труда.

Выручка от реализации продукции на 1 рубль заработной платы выросла с 1,64 руб. в 2002 году до 1,87 руб. в 2003 году. Прибыль от реализации продукции на 1 рубль заработной платы также выросла с 0,26 руб. в 2002 году до 0,40 руб. (на 0,14 руб.) в 2003 году. Чистая прибыль на 1 руб. заработной платы увеличилась с 0,19 руб. в 2002 году до 0,31 руб.

Анализ данных за 2004 годы показал некоторое снижение показателей эффективности использования заработной платы работников лесхоза вследствие роста фонда заработной платы работников предприятия и снижения показателей прибыли предприятия.

Прибыль от реализации продукции на 1 рубль заработной платы снизилась с 0,40 руб. в 2003 году до 0,18 руб. в 2004 году. Чистая прибыль на 1 руб. заработной платы уменьшилась с 0,31 руб. в 2003 году до 0,14 руб. в 2004 году.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы.

В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.

Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы работников лесхоза в табл. 18.

Таблица 18

Анализ соотношения темпов роста заработной платы

и производительности труда

Показатели2002 г.2003 г.2004 г.Темп роста, %
2003г. к 2002 г.2004г. к 2003 г.
1. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. р./чел.47,9968,65107,46143,05156,53
2. Среднегодовая заработная плата на одного работника, тыс. р. / чел.22,1528,7438,26129,75133,12
3. Опережение (отставание) темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы13,3023,41
4. Коэффициент опережения Коп (отставания) темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы1,10251,1758

Из таблицы видно, за 2002-2004 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, что обусловлено как ростом инфляции и тарифных ставок, так и ростом производительности труда.

На предприятии темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (в 2003 году на 13,3%, в 2004 году – на 23,41%). Коэффициент опережения темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы составил 1,10 в 2003 году и 1,18 в 2004 году.

На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений оплаты можно использовать следующую формулу:

-Э(2003) = ФЗП2003 * Iсз – Iгв = 4569,3 * 1,2975 -1,4305 = -424,49 тыс. р.

Iгв 1,4305

В 2003 году экономия фонда заработной платы составила 424,5 тыс. р.

-Э(2004) = ФЗП2004 * Iсз – Iгв = 6274 * 1,3312 – 1,5653 = -937,96 тыс. р.

Iгв 1,5653

Более низкие темпы роста фондов заработной платы в 2004 году по сравнению с темпами производительности труда способствовали экономии фонда заработной платы в размере 938 тыс. р.

Данные проведенного анализа показывают, что в Пригородном лесхозе доля производственного потенциала (удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала (ППП) очень низка и составляет менее 50% от общего числа работников ППП.

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием.

Наиболее актуальной в настоящее время проблемой, оказывающей влияние на производительность труда, является сглаживание диспропорций в оплате труда менеджеров (специалистов) и работников основных профессий.

Резервы лучшего использования фонда заработной платы Пригородного лесхоза можно сгруппировать следующим образом:

– ликвидировать излишнюю численность персонала (особенно в части персонала, формирующего постоянные затраты в себестоимости продукции);

– снизить непроизводительные выплаты по заработной плате;

– ликвидировать необоснованное увеличение расценок;

– уменьшить оплаты различных отклонений в работе предприятия;

– снизить трудоемкость продукции;

– изменить структуру продукции в сторону менее зарплатоемкой;

– ввести обоснованную систему вознаграждений;

– выбрать обоснованную и эффективную систему оплаты труда;

– улучшить соотношение в темпах роста производительности труда и заработной платы.

Также большое внимание в организации должно уделяться профессиональной переподготовке кадров.

Положительные последствия от повышения эффективности использования оплаты труда работников Пригородного лесхоза могут быть таковы:

– снижение удельных затрат на заработную плату;

– рост объемов выпуска продукции и оказания услуг;

– увеличение прибыли;

– повышение финансовой устойчивости предприятия;

– повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности Пригородного лесхоза.

Источник: https://studbooks.net/1794279/ekonomika/metodika_rascheta_pokazateley_effektivnosti_ispolzovaniya_fonda_zarabotnoy_platy

3.3.Пересмотр системы оплаты труда в ооо «Агентство недвижимости «Виллан»

Какой фонд оплаты труда от выручки в недвижимости

ВООО «Агентствонедвижимости «Виллан»длявсех сотрудников установленаповременно-премиальная форма оплатытруда.

При этом сотрудники (менеджерыпо продажам), которые непосредственнозанимаются оформлением договоров накуплю-продажу недвижимости остаются,не заинтересованы в конечном результатедеятельности организации, так как ониполучают стабильные оклады независимоот объема заключенных договоров.

Размерпремий и доплат слабо зависит отрезультатов работы предприятия ивоспринимается большинством работниковкак обязательная часть заработка.Поэтому, на предприятии целесообразнодля данных сотрудников произвестипереход от повременной системы оплатытруда к новой форме оплаты (минимальныйоклад + процент от выручки).

Основнымидостоинствами такой формы оплаты трудаявляются:

-прямая зависимость между результатамиработы и величиной вознаграждения;

-у работника есть реальная возможностьувеличить свой заработок путем выполнениябольшего объема работ, ростапроизводительности труда;

-полезность работника зависит от егоспособностей;

-данная форма оплаты труда оплатамотивирует работника к увеличениюпроизводительности.

Такимобразом, в компании необходимореформировать систему оплаты труда,для того чтобы увязать вознаграждениекаждого сотрудника отдела продаж срезультатами его трудовой деятельностии деятельности самой организации вцелом.

Дляостальных сотрудников целесообразнооставить их оклады, то есть повременнуюформу оплату труда, однако размер премийрекомендуется устанавливать для каждогоконкретного сотрудника в зависимостиот результатов его деятельности.

Этапывнедрения новой системы оплаты труда:

  1. Издание приказа по предприятию, о подготовке к переходу менеджеров по продажам на новую систему оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразования в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение;

  2. Разработка положения о новой форме оплаты труда в организации;

  3. Издание приказа о переходе на данную форму оплаты труда;

4.Оформлениесоглашений об изменении условий трудовогодоговора с работниками;

5.Внесение изменений в штатное расписание.

Таблица3.5.

Штатноерасписание менеджеров ООО«Агентство недвижимости «Виллан»до и после внесения изменений

Структурное подразделениеДолжностьКоличество штатных единицОклад до внесения измененийОклад после внесения изменений
Отдел продажМенеджер по продажам825000,004611,00 + 15 % от выручки

Далеев таблице 3.6 приведем расчет заработнойплаты менеджеров по продажам при переходена сдельную форму оплаты труда. Прирасчете заработной платы возьмем премию20 %.

Таблица3.6.

Расчетзаработной платы сотрудников припереходе на сдельную форму оплаты труда

№ п/пСотрудникОклад при повременной формеПремия при повременной формеОклад при новой форме% от выручки
1.Смирнов Алексей Геннадьевич2500050004611400000*0,15=60000
2.Иванова Альбина Анатольевна2500050004611150000*0,15=22500
3.Калинин Аркадий Сергеевич2500050004611100000*0,15=15000
4.Лешукова Наталья Викторовна2500050004611100000*0,15=15000
5.Никонов Антон Васильевич2500050004611110000*0,15=16500
6.Норкова Полина Александровна250005000461160000*0,15=9000
7.Овчинникова Марина Владимировна2500050004611250000*0,15=37500
8.Яковлев Юрий Николаевич250005000461190000*0,15=13500
ИТОГО200 00040 00036 888189000

Такимобразом, при повременной форме оплатытруда ФОТ составил 240 тыс. руб., а приновой форме оплаты труда 225 888 руб. Тоесть экономия ФОТ составит 14 112 рублей.

Оценитьэффективность таких мероприятий дляорганизации в целом является оченьсложным вопросом. Производительностьтруда сотрудников хоть и является однимиз единственных показателей, которыйможно выразить в количественномизмерении, но она находится под большимвлиянием ряда факторов. Эти факторы недают выявить прямую зависимость междууправлением персонала и использованиемтрудовых ресурсов.

Данныемероприятия влияют на эффективностьработы предприятия в виде увеличениямотивации сотрудников на конечныйрезультат деятельности всей организации,однако экономическую эффективность отих внедрения рассчитать сложно, но онитребуют хотя бы приблизительного расчетаэкономической эффективности.

Длятого чтобы все-таки оценить экономическуюэффективность разработки новой системыоплаты труда для менеджеров отделапродаж ООО«Агентство недвижимости «Виллан»произведем прогнозирование основныхфинансовых показателей. За основувозьмем метод экспертных изучениеопыта российских и зарубежных предприятий(см. табл. 3.7).

Сделаемрасчет прогноза эффективности присовершенствовании системы оплаты труда.Данные по ООО«Агентство недвижимости «Виллан»представленыв таблице 3.7.

Таблица3.7.

Прогнозированиеосновных финансово-экономическихпоказателей при переходе на новуюсистему оплаты труда

ПоказательфактпрогнозИзменение
+/-%
1. Численность работников, чел.1210-283,3
2. Производительность труда, тыс.руб./чел.1439823500+9102163,2
3. Выручка от реализации, тыс. руб.172775235000+62225136,0
4. Чистая прибыль, тыс. руб.314514950+11805475,4
5. Рентабельность от реализации, %1,826,36+4,54349,5
6. Рентабельность персонала,тыс.руб./чел. (4 : 1)2621495+1233570,6
8. Текучесть кадров, %275-2218,52
9. Фонд заработной платы, тыс.руб.423486+63114,9
10. Средняя заработная плата в месяц, руб. (п.9:п.1:12 мес..)3525048600+13350137,9
13. Степень абсолютной удовлетворенности персонала работой на предприятии, %1570+55467

Каквидно из представленных в таблице 3.7.данных, после совершенствования системыоплаты труда прогнозируется улучшениевсех основных социально-экономическихи финансовых показателей работы ООО«Агентство недвижимости «Виллан».

Увеличениеабсолютных показателей финансовыхитогов деятельности предприятияпрогнозируется в связи с увеличениемпроизводительности труда сотрудников,снижения текучести кадров, повышениясредней заработной платы.

Так,за счет увеличения производительноститруда персонала на 9102 тыс.руб./чел.увеличится выручка от реализации на62225 тыс.руб. или на 36,0%.

Чистуюприбыль в ООО«Агентство недвижимости «Виллан»планируется увеличить до 14950 тыс. руб.в результате снижения себестоимостипродукции, что приведет к повышениюрентабельности работы общества с 1,82 до6,36%.

Врезультате этого средний размерзаработной платы персонала ООО«Агентство недвижимости «Виллан»увеличится на 13350 руб. или на 37,9%.

Повышениезаработной платы работников ООО«Агентство недвижимости «Виллан» приведет к снижению текучести кадровс 27 до 5%. В результате этого, согласнопрогнозам, процент работников, абсолютноудовлетворенных своей работой, увеличитсяс 15 до 70%.

Приреализации предложенных мероприятияв ООО«Агентство недвижимости «Виллан»сильно сократится применение различныхпремий, доплат, надбавок.

В случаеуспешного внедрения такой системыоплаты труда организация в дальнейшемсможет полностью отказаться от премийи доплат, что значительно упроститпроцесс начисления заработной платысотрудников и позволит бухгалтеруобщества выполнять другие виды работи планировать издержки организацииболее рационально. Также предложенныемероприятия значительно сократятдокументооборот предприятия, упростятмеханизмы бухгалтерского учета оплатытруда на предприятии.

Такимобразом, согласно проведенным прогнознымрасчетам переход на новую модель оплатытруда в ООО«Агентство недвижимости «Виллан»положительно скажется на всехсоциально-экономических показателяхэффективности работы общества и наведение учета расчетов с персоналом пооплате труда.

Источник: https://studfile.net/preview/4112506/page:12/

Как рассчитать фонд заработной платы

Какой фонд оплаты труда от выручки в недвижимости

Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам, — одна из основных статей затрат для любого бизнеса, независимо от сферы деятельности и масштаба. Поэтому при управлении финансами нужно обратить особое внимание на эту область. Рассмотрим, как производить расчет фонда заработной платы работников предприятия.

Виды выплат в пользу сотрудников

Напомним, фонд заработной платы — это сумма заработной платы работникам, которая начислена по трудовым и коллективным договорам, а также по другим локальным актам предприятия, содержащим нормы трудового права РФ, за определенный период (месяц, квартал, год).

Все виды вознаграждений, которые бизнесмен платит своим работникам, можно разделить на три группы:

1. Основные выплаты, связанные с трудовым процессом. Их обычно объединяют под общим наименованием «фонд заработной платы» (ФЗП):

  • выплаты по окладу, тарифу или сдельным расценкам;
  • доплаты за особые условия труда;
  • премии за трудовые показатели.

Учет премий при расчете средней заработной платы

2. Дополнительные выплаты, связанные с работой. Вместе с перечисленными выше эти платежи образуют фонд оплаты труда (ФОТ):

  • премии за выслугу лет;
  • отпускные, компенсация за неиспользованный отпуск;
  • больничные, декретные и другие подобные выплаты;
  • компенсация питания, проезда, мобильной связи;
  • компенсация затрат на жилье для иногородних сотрудников.

Если никаких дополнительных выплат в пользу сотрудников не производится, то ФЗП и ФОТ будут совпадать. Но это только теоретическое допущение, т.к. на практике какие-либо из перечисленных платежей всегда присутствуют.

3. Прочие выплаты, не связанные с трудовой деятельностью. Их обычно не включают в ФОТ, а относят к социальным расходам:

  • премии к юбилею и по другим подобным основаниям;
  • материальная помощь;
  • компенсация путевок, занятий спортом, затрат на лечение;
  • пособия, которые выплачиваются за счет средств ФСС, ПФР, ФОМС, и другие выплаты за счет средств государственных внебюджетных фондов.

Учет ФЗП и ФОТ

Если говорить об источниках информации по выплатам в пользу сотрудников, то в первую очередь речь идёт о бухучете. Однако бухгалтерские регистры далеко не всегда содержат всю необходимую для управления информацию.

Важно!

Всем собственникам и руководителям компаний необходимо различать понятия бухгалтерского и управленческого учета. Поясним основные отличия:

  1. В первую очередь бухучет ориентирован на потребности государственных органов и других внешних пользователей. Для чиновников, которые разрабатывают его правила, бизнес-цели компании-налогоплательщика вторичны.
  2. Регламенты бухучета одинаковы для всех предприятий, без учета отрасли и тем более — индивидуальной специфики. Поэтому в большинстве случаев для полноценного контроля за бизнесом необходимо вести управленческий учет.
  3. Если говорить конкретно о ФОТ, то представление затрат на него в управленческом учете может существенно отличаться от бухгалтерских данных. Речь идет как об отнесении затрат на те или иные счета (производственные, коммерческие, управленческие расходы и т.п.), так и об их группировке по направлениям бизнеса. Все отклонения от бухгалтерских регламентов нужно отразить в Положении об управленческой учетной политике.
  4. Далеко не все бизнесмены платят своим сотрудникам полностью белую зарплату. Это тоже является причиной возникновения разниц между двумя видами учета.

Организация внутреннего контроля ведения бухгалтерского учета

Планирование ФЗП и ФОТ

Проще всего планировать ФЗП. Если не предполагаются существенные кадровые изменения, то можно отталкиваться от фактических показателей.

Для сотрудников с фиксированным окладом для расчета ФЗП используются данные о среднемесячном заработке (СЗ) и среднесписочной численности (Числ). Формула расчета будет выглядеть следующим образом:

ФЗПо = СЗ х Числ х 12

Для сотрудников, зарплата которых основана на почасовом тарифе, формула расчета фонда заработной платы на год выглядит по-другому:

ФЗПт = Сст х Ч, где Сст – сумма ставок всех «почасовиков»

Ч – годовое количество рабочих часов

Для «сдельщиков» расчет будет основан на расценках за единицу (Р) и плановом объеме выпуска (В). Также здесь нужно отдельно указать надбавки (Н) и премии (П), т.к. они обычно не входят в сдельный тариф.

ФЗПс = Р х В + Н + П

Пример 1

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Альфа», работающих «на окладе» — 30 чел. Плановая среднемесячная зарплата на 2019 год с учетом надбавок — 45 000 руб.

Плановый выпуск на год — 50 000 изделий, тариф за 1 изделие — 400 руб., премия для «сдельщиков» за выполнение плана — 10% от «базовой» суммы. ФЗПо = 30 х 45 000 х 12 = 16 200 тыс. руб.

ФЗПс = 50 000 х 400 + (50 000 х 400) х 10% = 22 000 тыс. руб.

ФЗП = 16 200 + 22 000 = 38 200 тыс. руб.

Планировать другие составляющие затрат на персонал сложнее. Если отпускные еще возможно спрогнозировать на основе графика, то заранее точно оценить потребность в социальных выплатах практически невозможно.

Поэтому здесь обычно используют нормативный метод оценки. При формировании годового бюджета утверждают определенный процент от выручки, в который должны «вписаться» все затраты на персонал. Затем из полученной суммы вычитают расчетный ФЗП. За счет оставшихся средств и производится финансирование дополнительных и социальных расходов.

Пример 2

Плановая выручка ООО «Альфа» на 2019 год — 220 000 тыс. руб. Норматив затрат на персонал (без учета страховых взносов) — 20%. ФОТ = 220 000 х 20% = 44 000 тыс. руб. Следовательно, на дополнительные и социальные расходы может быть направлена сумма

ДР = 44 000 – 38 200 = 5 800 тыс. руб.

Оптимизация расходов на персонал

Все бизнесмены стремятся оптимизировать свои затраты, особенно в сложной экономической ситуации. Естественно, внимание руководителей обращается и на выплаты в пользу работников.

Но просто снижать заработную плату и стимулирующие выплаты весьма опасно.

Нельзя полностью отрицать важность нематериальных стимулов, но все-таки основным мотивирующим фактором для работников является именно уровень оплаты труда.

Адекватный уровень вознаграждения дает возможность привлечь квалифицированных сотрудников и рассчитывать на их высокую эффективность.

Напротив, снижение выплат не только демотивирует работников, но и может провоцировать их на противоправные действия.

Проще говоря, работодатель имеет право ожидать от сотрудников качественного выполнения трудовых обязанностей ровно в той степени, в какой уровень зарплаты соответствует рыночным показателям.

Поэтому вместо снижения расходов на персонал лучше пересмотреть систему мотивации. Премиальные и другие дополнительные выплаты должны побуждать работников совершать действия, максимально полезные для организации. Для наиболее квалифицированных и ценных для компании сотрудников необходимо разработать специальные меры материального стимулирования.

Чтобы уменьшить расходы на персонал, можно «поработать» с резервами по снижению налогов с различных видов выплат в пользу сотрудников, чем, к слову, и занимаются специалисты 1C-WiseAdvice, работающие в направлении аутсорсинга расчета зарплаты. Наши клиенты получают не просто «правильно рассчитать-выплатить-вовремя отчитаться», а гораздо больше:

  • снижение налоговых рисков (вероятность возникновения претензий/доначислений/штрафов со стороны налоговых органов почти 0%);
  • сокращение затрат за счет снижения налоговых потерь и уменьшения «зарплатных» налогов (все используемые нами стратегии находятся в рамках действующего законодательства);
  • безупречную репутацию компании как работодателя.

Источник: https://1c-wiseadvice.ru/company/blog/kak-rasschitat-fond-zarabotnoy-platy/

Оклад в отделе продаж | кто и сколько должен зарабатывать

Какой фонд оплаты труда от выручки в недвижимости

Каким должен быть оклад в отделе продаж? Сколько должен зарабатывать менеджер? Какую зарплату ставить руководителю? Как привлечь квалифицированные кадры, не завышая им заработную плату? В этой статье поговорим о зарплатах, а также о доходах тех, кто напрямую не работает с клиентом, но влияет на результат продаж.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Оклад в отделе продаж: доход менеджера по продажам
  • Оклад в отделе продаж: пороговая система для бонусов
  • Оклад в отделе продаж: «быстрые» деньги
  • Оклад в отделе продаж: 3 ключевых момента
  • Оклад в отделе продаж: доход руководителя
  • Оклад в отделе продаж: доходы других сотрудников

Доход любого сотрудника отдела продаж должен состоять из 3-х частей:

  • Твердый оклад (30%)
  • Мягкий оклад (10%)
  • Бонусы

Твердый оклад в отделе продаж

Твердый оклад – это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях.

Размер твердого оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей работника.

К таким потребностям можно отнести:

  • Аренда жилья (с соседом)
  • Расходы на коммунальные услуги
  • Простая еда

Приведем несколько примеров, сколько зарабатывают в крупных компаниях менеджеры по продажам в Москве.

Примеры твердых окладов:

За эту сумму вы можете нанять менеджера с опытом работы в продажах 1 год. На эту сумму сотрудник отдела продаж может себе позволить удовлетворить базовые потребности.

Это цена сотрудника отдела продаж с опытом работы 2-3 года.

  • 50 000 р.
  • 70 000 р.
  • 90 000 р.

Такие суммы фигурируют в компаниях, которые ведут очень большие и инновационные IT-проекты.

В регионах, а также в компаниях, которые занимаются розницей, эти цифры намного меньше. Суммы твердых окладов могут начинаться от 15 000 рублей.

Проводите чаще мониторинг сайтов работ, чтобы отслеживать, какая в вашем регионе средняя зарплата по рынку. Стремитесь делать в отделе продаж как можно меньшие оклады. Это мотивирует продавцов зарабатывать бонусы и выполнять план продаж, чтобы получить мягкий оклад.

Поэтому, для наших клиентов мы настраиваем фонд оплаты труда, исходя из таких мотивационных критериев. Компания должна давать сотруднику возможность заработать как можно больше за счет бонусов и мягкого оклада.

Для хорошего продавца оклад – это не цель. Его интересует возможность заработать на своей компетенции продавца.

Мягкий оклад менеджера отдела продаж

Мягкий оклад зависит от результатов работы и выплачивается только в случае 100% достижения показателей KPI (коэффициент эффективности).

Чтобы понимать, какой KPI сотрудника будет влиять на его зарплату, распишите поэтапно все бизнес-процессы.

Проанализируйте промежуточные показатели, которые в зоне ответственности каждого сотрудника. Установите KPI в количественных показателях.

Примеры KPI:

  • Количество просмотров квартир (для рынка недвижимости)
  • Средний чек (торговля)
  • Количество проведенных встреч, переговоров
  • Количество звонков
  • Количество лидов
  • И т.д.

Бонусы

Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 60%. Он должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением от суммы продаж.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

Как было сказано, бонусы должны составлять большую часть дохода продавца. Для того, чтобы так и было, сама система бонусных выплат должна быть в высокой степени мотивирующей. Добиться этого можно, если задействовать для них принцип больших порогов. Его суть состоит в том, что процент с продаж (или премия) тем выше, чем ближе менеджер «подошел» к отметке, где план выполнен на 100%.

Как это работает на практике?

  1. Вы ставите перед сотрудником план по сделкам на месяц
  2. Вы разрабатываете систему порогов, привязывая ее к плану, в соответствие с которой изменяется размер бонусных выплат.

Можно пойти 2 путями, выплачивая за достижения каждого порога определенный процент, либо фиксированную сумму. Приведем примеры.
Процентная схема

  1. Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  2. Выполнил 80-90% плана – 0,5% с выручки
  3. Выполнил 90-100% плана – 1% с выручки
  4. Перевыполнил план – 1,5% с выручки

Премиальная схема

  1. Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  2. Выполнил 80-90% плана – получил дополнительно 0,5 твердого оклада
  3. Выполнил 90-100% плана – 1 дополнительный оклад
  4. Перевыполнил план – 2 дополнительных оклада

Помимо сложного оклада, включающего в себя фиксированную сумму, выплаты за KPI, бонусы, в некоторых отделах довольно эффективно практикуют принцип «быстрых денег».

Он предполагает то, что продавец может получить небольшое вознаграждение в размере 1000-2000 руб. за выполнение какого-либо внутридневного задания. Причем происходит это в тот же день в форме наличных.

Это довольно действенный прием в ситуации, когда нужно сделать акцент на улучшении того или иного показателя эффективности, оказывающего сильное влияние на продажи. Или, например, вы можете посулить «быстрые» деньги всем, кто закроет не 1 сделку в день, а 2, при стандартной норме – 1 сделка.

Подобные приемы мотивации очень помогают справиться с зигзагами при выполнении плана, а также стимулировать его перевыполнение.

Настраивая систему зарплатных выплат для своих сотрудников вы должны следить за тем, чтобы были реализованы 3 ключевых момента.

1. Прозрачность. Это означает, что какой бы огород из финансовых схем вы не нагородили, он должен быть доведен до персонала и разжёван максимально подробно.

Как только сотрудники поймут, по какой формуле и из чего складывается их денежное благосостояние в вашей компании, они станут ей пользоваться.

То есть будут после каждой сделки подсчитывать, что они уже заработали на текущий момент. А это, поверьте, очень сильный инструмент самомотивации.

2. «В три раза больше». Считайте, следите, замеряйте, корректируйте, внедряйте заново – в общем делайте все, чтобы те, кто выполняет план всегда получали денег в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Если вы прочитали о пороговой системе бонусов и махнули на нее рукой, то вам никогда не добиться трехкратного превышения в вознаграждении между двоечниками и отличниками.

3. Принцип Дарвина. Это такая оправданная «жестокость» со стороны собственника, у которого в отделе продаж те, кто выполняет план всегда получает больше своих коллег по отрасли из других компаний.

Принцип работает и в обратную сторону: те, кто у вас не выполняет план – получают меньше сотрудников конкурирующих предприятий.

Зачем это нужно? Чтобы самые лучшие остались у вас, а неспособные по тем или иным причинам поддерживать заданный темп увольнялись и не тянули корабль на дно.

Руководящий состав отдела продаж также получает минимальный и мягкий оклады, и бонусное вознаграждение.

Твердый оклад руководства в отделе продаж

Примеры твердых окладов руководителей отдела продаж в г. Москва:

  • Руководитель группы — от 50 000 рублей

Это обычный оклад хорошего руководителя группы.

  • Начальник отдела — от 70 000 рублей

За такой оклад можно найти в отдел продаж очень хорошего профессионала, который на практике внедрял многие бизнес-процессы. Например, CRM-систему.

  • Коммерческий директор — от 100 000 рублей

В зависимости от отрасли можно найти на должность коммерческого директора кандидата за меньшие деньги.

Сегодня на рынке труда очень хорошая ситуация с кадрами. За вполне адекватные деньги можно привлечь очень хорошего специалиста, который 3 года назад стоил в несколько раз дороже.

Мягкий оклад руководства в отделе продаж

Этот вид оклада зависит от достижений определенных KPI. Примеры KPI для руководящего состава отдела продаж:

  • Выполнение плана продаж отделом
  • Выполнение плана продаж каждым сотрудником
  • Подбор качественных сотрудников в отдел продаж
  • И т.д.

Помимо отдела продаж, в компании есть другие сотрудники, работа которых также влияет на результат в продажах.

Приведем пример некоторых из них:

Это сотрудник, в обязанности которого входит привлечение трафика на ваш сайт и посадочные страницы. Качество его работы влияет на количество ваших потенциальных клиентов.

При этом лидогенератор — достаточно низкооплачиваемая должность. Этот сотрудник может получать до 20 000 руб. Часто эти обязанности выполняют фрилансеры, основной доход которых больше состоит из бонусов от предоставленного результата.

  • Руководитель отдела маркетинга

Оклад  руководителя отдела маркетинга может составлять – от 70 000 рублей и выше. Маркетолог – сложная должность.  Качественных штатных  маркетологов очень мало. Нужно хорошо понимать суть бизнеса, в котором работаешь. Полностью погружаться в тему, чтобы масштабно управлять различными каналами привлечения клиентов.

Современное образование не дает готовых специалистов. Особенно, в области интернет маркетинга. Поэтому, найти действительно компетентного человека, который способен постоянно самообучаться и развиваться, действительно, сложно.

Оклад этого сотрудника может составлять до 40 000 р.

Достаточно редкая должность в организации. В основном, организацией мероприятий также занимаются люди, привлеченные по договору под конкретную услугу.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели размеры окладов менеджеров отдела продаж, а также других сотрудников компании. Проанализируйте, сколько вы платите своим работникам, и как эта сумма влияет на результат в продажах. Возможно, вам следует пересмотреть тарифную сетку компании и изменить зарплаты сотрудников.

Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: https://blog.oy-li.ru/oklad-v-otdele-prodazh/

Юрист Андреев
Добавить комментарий